PROCESMANAGEMENT EN WORK-FACTOR

1. Procesmanagement: management in ‘gewone mensentaal’
We kennen allemaal de hiërarchische organisatiepiramide met z’n gebruikelijke drie niveaus: directie, midden kader en uitvoering. Die niveaus zijn het resultaat van de verbijzondering van taken naar leidinggevende en uitvoerende arbeid.

Het managementproces in de organisatie kent ook drie niveaus, maar die hebben betrekking op de aard van de beslissingen: strategische -, organisatorische - of operationele beslissingen.

Er zijn processen met zware beleidsmatige beslissingen, bijvoorbeeld financiering, en processen die vrijwel uitsluitend met operationele beslissingen worden bestuurd, bijvoorbeeld schoonmaken. Bepaalde beslissingen kunnen niet exclusief opgehangen worden aan een bepaald hiërarchisch niveau. Functionele en operationele relaties tussen mensen moeten afgeleid worden uit de processen en niet uit de hiërarchie.

Beheers- en verbeterbeslissingen hebben vooral betrekking op het operationele gebied en dat is het domein van de uitvoerende medewerkers. In het proces van beheersen en verbeteren kunnen/moeten de uitvoerende medewerkers dus medemanagers zijn. Daar kan een organisatie zich op instellen door:
·  te werken met zelfsturende teams of taakgroepen,
·  coaching, hoog in het vaandel te schrijven, en
·  te managen in gewone mensentaal; hiermee wordt bedoeld: zo weinig mogelijk gekwalikakel.

2. Procesmanagement en TQM
Het hart van kwaliteitszorg is procesmanagement en het zwaartepunt daarvan ligt bij het middenkader. Binnen de beslotenheid van een enkel proces kan kwaliteitszorg zich beperken tot ‘slechts’ een regeltechnisch vraagstuk, al of niet op te lossen met behulp van SPC. Maar een proces moet gezien worden in de organisatorische samenhang die het heeft met alle andere processen. We spreken dan over ‘TQM’ en dan dient kwaliteitszorg zich aan als een complex bedrijfskundig vraagstuk.

Het hogere management moet de samenhang tussen alle processen doorzien en zich daarbij gesteund weten door de modellen die daarvoor in de afgelopen jaren ontwikkeld zijn, zoals b.v. het INK model. Met behulp van deze modellen zijn zij dan in staat om beleid en strategie in hoogwaardige managementtermen te formuleren.

Van het middenkader wordt verwacht dat het strategie ‘vertaalt’ naar operationele afdelingsplannen en operationele doelstellingen. Het moet een brug slaan tussen strategie en uitvoering. Belangrijk daarbij is dat strategie en operationele plannen, zonder kwaliteitsverlies, vertaald zijn in de taal van de operationele medewerkers; in de ‘gewone mensentaal’ dus.

Het ‘Resultaatgericht Proces Model’  heeft als doel om het middenkader bij deze vertaalslag te ondersteunen.

3. Arbeidskunde en Procesmanagement
Het ‘Resultaatgericht Proces Model’ is in beginsel van toepassing op elk proces. Maar de aard van de taken binnen een proces, bepaalt de mate waarin een proces gestandaardiseerd, ofwel voorspelbaar, kan verlopen.

Vanuit de doelstellingen van een organisatie zijn processen te verdelen in:

· innovatieprocessen. Deze processen anticiperen op nieuwe, steeds wisselende doelen. Deze processen zullen
   minder gestandaardiseerd verlopen. Zij moeten steunen op professionaliteit en projectmanagement.
   Het management van innovatieprocessen vraagt om bedrijfskundige ondersteuning.

· steady state processen. Deze zijn gericht op de bestaande doelen van de organisatie. Ze zijn gebaseerd op
   standaardisatie en derhalve op routine technologie en op operationeel management. Het management van steady
   state processen vraagt om arbeidskundige (en kwaliteitskundige) ondersteuning.

4. Arbeidskunde en WORK-FACTOR
De arbeidskunde richt zich vooral op het ontwikkelen en verbeteren van routine technologie en het standaardiseren daarvan, dit ten behoeve van het operationeel procesmanagement. Arbeidskunde kent als belangrijke deelgebieden Methodestudie en Tijdstudie.
Methodestudie vindt plaats op drie niveaus:

• procesniveau
• bewerkingsniveau
• handelingenniveau of bewegingsniveau.

Op het handelingen- of bewegingsniveau vindt bewegingsstudie en -analyse plaats. Hierbij is de 2-handen analyse en SIMO-kaart een essentiëel gereedschap voor analyse. Nadat hiermede de beste (of een goede) methode is verkregen om de handelingen te verrichten, wordt de bijbehorende tijd bepaald, met behulp van een tijdstudie systeem.

WORK-FACTOR is een systeem van bewegingsanalyse (methodestudie op het handelingenniveau), ook wel genoemd P.E.M.T.S., Predetermined Elemental Motion Time System. WORK-FACTOR biedt de mogelijkheid om ‘steady state processen’ qua methode en qua tijd te standaardiseren en ondersteunt daardoor het operationele procesmanagement op het ‘E’ (efficiëntie) resultaat van ‘NET’.

Terug